更(gèng)新日期:2017-02-18 14:35:06
一個企業的核心競(jìng)爭力就是要做(zuò)到:高質量(liàng),低成本。高(gāo)質(zhì)量才有資格活著,低成(chéng)本才能對客戶有吸(xī)引力。
一、降低成本先看心態(tài)
許多企業一講到成(chéng)本,就認為是財務(wù)部或成本會計的事,而大部分員工又認為,“我不是老板(bǎn),成本與我無關”;“公家的東西,不用白不(bú)用”;“節約了成本,我有什麽好處?”
其實(shí),成本下降需要每個人的參與。首先作為企業的決策階層,需要有投資的概念,這是決定和影響(xiǎng)著企業成本形成的基本條件(jiàn);其次是企業的工(gōng)程人員和管理人員,他(tā)們影響著產品設計和生產成本的耗(hào)費水平;三是企業的供應和銷售部門的員工,他(tā)們(men)的業務活動影響(xiǎng)著材料物資的采購(gòu)成本及產品(pǐn)銷售費用水平。所以說,成(chéng)本(běn)是與每個人息(xī)息相關的。
因此降低成本首先取決於心態,員工(gōng)對成本的心態與企業文化有關。總體上講,可以(yǐ)分為4種心態:
1 給老板打工。這種心態下的企業,成本將永遠降不(bú)下來(lái)。
2 給自己打工。如TCL的看(kàn)板管理,在員工通道處放5塊板,分(fèn)別標(biāo)注產量(liàng)、質量、消耗、成本、班組業績情況,這時員(yuán)工關注自己的工作成效的同時,會不自覺地和別人比,這樣能激發員工朝企業(yè)要求(qiú)的目(mù)標發展,也能轉移對上級的不(bú)滿。通(tōng)過建立(lì)假想敵人機製,員工會盯著自己的對手進行自我激勵(lì)。
3 給團隊做事(shì)。也就是把個人變得(dé)很渺(miǎo)小,而把團隊放得很大,比(bǐ)如說海爾,從(cóng)來不獎勵個人(rén)而是獎勵班組(zǔ),包括招人(rén)也(yě)是班組說了算,也正因如此(cǐ),海爾的許多製度包括成本(běn)控製才得以執行。
4 為信仰而戰型。這也(yě)是企業的最高境界,員工在思想上會有高(gāo)度的統一。
二、降低成本從消除浪費(fèi)根源開始
如果浪費不消除,是很難把成本降下來(lái)的。豐田一直以消除浪費為目標,用了近(jìn)70年的時間,進行成(chéng)本減半。
消除浪費的方法主要有2種:
第一種方法是倡導節約文化,杜(dù)絕浪費
首先(xiān),要在企業內部倡導節約文化(huà),讓節約成為企業的一種精神,讓節約意識(shí)深入(rù)每個員工的(de)心田(tián)。
其次,要抓住決策(cè)龍頭,避免全局的浪(làng)費。決策節(jiē)約是影響全局的節(jiē)約(yuē),建立節約型企業首先應從科學決策開始,以最(zuì)小的投入獲得最大的產出,才是對企業最大的節約。
第三,要從細節入手,節約要體(tǐ)現在(zài)點滴之中,通過精細化管理,用製度把利潤擠出來。人(rén)們都很羨(xiàn)慕世界500強企業,仔細分(fèn)析的話,它們又是最扣門的企業,如豐(fēng)田,在(zài)全世界(jiè)無分公司(sī),無辦事處,隻在名古屋有個銷售中心(xīn)。而沃爾瑪的亞洲(zhōu)總部在北(běi)京一個小胡同裏,辦公室(shì)隻(zhī)有260平方米,沒有會議室,合同都是在胡同口的馬路上簽的,而且做廣告從不請名星,而(ér)是讓(ràng)員工做,當做對員工的獎勵。當年沃爾瑪亞(yà)洲總裁下飛機時包裏提著計算器,當看到一個合(hé)適的位置時(shí),把(bǎ)計算器拿出來,把房間的尺寸(cùn)計算好(hǎo)後就開始招商,用交來的進店費來付房東的房租(zū),賣場的管理學習的是日本豐田的(de)看板管理,倉庫的(de)處理能準確到賣場3天的量(liàng),精細化管理使沃爾瑪始終具有獨到的成本優勢。
第四,采購環節的節約。控製采購成本,應科(kē)學地設置和壓縮才(cái)行。主要方法有,加強庫存成本控製;化整為零,大批量采購;建立采(cǎi)購成本分析製度;采用招標(biāo)、詢價、比價、議價、訂價收購、公開市場采購等措施;建立供應商(shāng)選擇製度;堵住采購中的“回扣”漏洞等。
第五,通(tōng)過生產中的節約控製企業最核心的成(chéng)本(běn)支出。如降(jiàng)低材料和能源的消耗、提高生產率就是節約;建立原材料用量定額標準;建立(lì)人工耗(hào)用量定額標準;控製生產費用(yòng);實(shí)施節約獎懲製度等。
第(dì)六,營(yíng)銷(xiāo)方麵的節(jiē)約。營銷費用是一塊可以消減的“肥肉”,要(yào)對營(yíng)銷成(chéng)本進行預(yù)算、分析與決策,控製不必(bì)要的營銷成本支出,讓廣告投入的每一分錢都發揮效益(yì),同時要合理地控製營銷人員(yuán)的各項費用。
第七,管理中的節約(yuē)。包括會議節約和時間節(jiē)約。前者(zhě)可以通過(guò)節約會議成本、會議經費預算、控製費用、節約會議時間、變換會議方式把會議節約落實(shí)到每個會議中;後者(zhě)可以通過(guò)有成效地支配時間,做該做的事和正確地做事,提高工作效率。
第二種方法是通過現場改善來消除浪(làng)費
改善永(yǒng)遠比管理更重要。一個管理者(zhě)不應以處罰員(yuán)工為榮,而應與員工一起來研究不讓員工犯(fàn)錯誤的(de)方法,同時不給員工提供犯錯誤的機(jī)會和條件。現場改善的7種(zhǒng)工具有:
第一,創造看得見浪費(fèi)的現場,即進(jìn)行(háng)徹底的6S(整理(lǐ)、整頓、清掃、清潔、素養、安全)。
第二,IE與(yǔ)作業標準化,這是消除浪費的最好工具,海爾公司運用此模式管理,成功收購了30多家企業。
第三(sān),以目(mù)視管(guǎn)理發現浪費(fèi)。目視管理是用圖形(xíng)、圖表等視覺感應,確定目前狀態,並立(lì)即產生判斷(duàn),使問題得到(dào)迅(xùn)速解決(jué)的(de)方法。
第四,以看板管理說明(míng)浪費,就是把希(xī)望管理的項目,通過各類管理(lǐ)看板(bǎn)顯示出來,使所有人都知道當前管理狀態的管理辦(bàn)法,能給客戶信心,在企業內部營造競爭氛圍來減少浪費。
第(dì)五,走(zǒu)動(dòng)管理(lǐ)。要求管理者到工作現場去發現和處理問題,隨(suí)時消除消費。
第六,5問必答,找到問題的關鍵。通常情況下,問5次為什麽,就能挖掘出解決問題(tí)的方法。
第七,運用防呆糾(jiū)錯方法減少浪費。其實(shí)越是簡單(dān)的事越容易出錯,大部分人是因為忽(hū)視一些事情失誤造成的錯誤,處罰是(shì)沒有用的,要共同想辦法進行防呆糾錯才行,如酒店中的(de)插卡(kǎ)取電就是很好(hǎo)的防呆糾錯(cuò)辦法。
3降低成本的5種途徑
1.工廠承包
這是中國企業家必走的(de)一條路,能激發員工的工作熱情,並能使他們倍加珍惜目前的工作。
為便於研究,中企聯在東莞承(chéng)包了2個企業(yè),作為工廠(chǎng)承包的試點單位,承包後的車間主任一年能有30萬的收入,為此本人專門去了(le)解,車間主任說,“你(nǐ)說少了(le),是50萬”。傳統企(qǐ)業賺錢的隻有2個部(bù)門,銷售部和采購部,但是實行(háng)工廠承包後,每個部門都賺錢,人力(lì)資源(yuán)、辦公室通過給各部(bù)門服務賺錢,比如說其它部門要招人,說清(qīng)工資待遇、條件後可(kě)以提供有針對性的服務。而財務部變成(chéng)了金(jīn)融中心,每個部門都要(yào)設立自己的帳(zhàng)號。通過分析發現,車間(jiān)主任變得和豐田一(yī)樣的聰明,在(zài)利益的驅動下悟到了降低成本的真諦,把丟(diū)在地上的錢撿起來,放到(dào)自己的口袋裏。這樣成本降下來了,利潤(rùn)自然高了。
那麽(me)通過什麽方式和方法(fǎ)來實現工廠(chǎng)承包呢?
主要有5方麵的內容(róng):
一是供應鏈體製,即企業經營(yíng)責任製(zhì),下道工序是(shì)上道工序的客戶,這是最核心(xīn)的思想,把市場機製引申到企業內部,層層連接形成“供應鏈追溯鏈”。
二是工廠全麵承包,各部門變成全麵“賺錢”的方式。把每個員工變成“經營(yíng)體”,形成立體承包方式。國內海爾就是這樣做的。
三是確立(lì)單位與個體經濟指標。通過(guò)產量定(dìng)額、質量定額、消耗定額、成本定額、設備利用定額、費用(yòng)總支(zhī)出定額來(lái)實(shí)現可承包、可追溯。
四是(shì)外部與內(nèi)部的個體交易結算方式。打破“計(jì)件工資體製”實現“員工交叉追溯體製”,計件工資會導致隻注重產量(liàng)而(ér)忽視質量,而員工交(jiāo)叉追溯體製下堅持(chí)基本工資、效益工資、浮動工資相(xiàng)結合的原則,退貨、索(suǒ)賠、投訴的追溯與交易原則,這樣(yàng)一個員工會懂包括上、下道工序的3種技術,員工(gōng)與員工之間是有約束的,不再需要檢驗員。
五是承包單位(wèi)設立“銀(yín)行(háng)”。每個單位在財務部都設(shè)立核算“銀行”,企業內部有“交易幣”,在海爾叫“代價券”,這樣就如同市場經營一樣,人們會非常精明,這要(yào)求產品質量必須(xū)過關,加上“債權與債務”機製拉動,各部(bù)門執(zhí)行年初(chū)貸款製(zhì)度,分期還款,財務部真正成為了企業的“金融中(zhōng)心”。
2.庫存量的(de)壓縮(suō)
也就是合適的庫存就是低成本。主(zhǔ)要有4種途徑:
一是實現零庫存,也就是沒有庫存(cún),各種材料(liào)直接進車間,不停地在流水(shuǐ)線上走;
二是安全存量,也稱為保險存量或緩(huǎn)衝存量,是為了預防隨機性因素造成的缺貨而設置的保障性庫存。如沃爾(ěr)碼,周期基本控控在3天;
三是實行集中大倉庫,做成倉庫超市,統一管理,如原料庫、半(bàn)成品庫、成品庫合並管理,可節省倉(cāng)位、減少用人成本等;
四是準時供應,即供應商臨界管理法。把供應商請到企業的倉庫裏來,為你現場供(gòng)貨。
3.設備保養與優化
即(jí)通過精益化管理來實現低成本。設備維修(xiū)是(shì)個大洞,侵蝕著企業(yè)的(de)利潤,設備常維修是不保養造成的。有的(de)企業專門設有維修零配件庫,配有大量(liàng)的維(wéi)修(xiū)工,其實維修工越多越浪費,而這都是由不(bú)正確的(de)理念“我操作,你維修”造成的。
企業(yè)要建立三級保養,一級保養由操作人員負責,二級保養由班組長負責,三級保養由設備管理部門負責。維修工就變成了設備(bèi)管理員或工程師,專門輔導員工保養設備。
另外,還要注重設備的優化。豐田說,設備長著腿會跑。通常設備都是固定(dìng)的(de),所有的(de)活動圍繞著設備轉,而活的設備則可以實(shí)現零搬(bān)運。
4.降低人工成本
即優化資源就是低(dī)成本。國內企業應從勞動(dòng)密集型(xíng)向人才資源優化轉變。因為競爭越來越大,人員工資還要攀升,要生存,就要(yào)注重(chóng)管理(lǐ),提高效率,減少人員配(pèi)備,達到省人化;需(xū)要以最少的人員來應對市場的變化,達到少(shǎo)人化。
5.質量改進
即(jí)高質量(liàng)就是低成(chéng)本,質量改進就是(shì)第一(yī)次就讓員工做對(duì)。在質量(liàng)成(chéng)本中包括預(yù)防成本、鑒定(dìng)成本、故障成本。預防成本是指對員工培訓所發生的費用,占總成本的20%;鑒定成本是指(zhǐ)檢查員、檢查設備等與檢驗有關的成(chéng)本,占總(zǒng)成本的30%;故障成本是(shì)指返工、重新(xīn)追加大量的成(chéng)本,占總成本的50%,所以如果企業追加預(yù)防成(chéng)本的話,那麽就會(huì)降低鑒定成本和故障成本,從而保證(zhèng)員(yuán)工第一次就做對。
最後,給大家介紹三個日本車間(jiān)的特殊管理技巧,以供參考。
技巧一:
讓人(rén)隻做正確的(de)事情,並且必須把事(shì)情做對。一旦拉響安全燈(dēng)或者按下按(àn)鈕(niǔ),生(shēng)產線就必須(xū)停止生產,因為日本人講究一定要生產品質合格的產品。日本(běn)人因為人力資源(yuán)投入有限,所以沒有太多(duō)人去檢查、返修、重(chóng)攻那些不合格的產品。更何況在他們眼裏,檢查、返(fǎn)修本身就是一種浪費。
技巧二:
為了把正確的事情(qíng)做對,他(tā)們隻找正確的方法。日本人喜歡把工作的每一個(gè)步驟、流程搞得非常的細,並且給每(měi)一個人都提供一套詳細(xì)、全麵(miàn)的工作指導書。換句話說,日本人的人力資源管理主要聚焦在工作分析(xī)上,那就是(shì)針對正確的事情,如何用正(zhèng)確的方法去做。日(rì)本企業一般都搞終(zhōng)生雇傭製,在不能裁員的情況下,也就不能反複大量地去(qù)招新人。也就是說在知道了正確的事情後,沒有辦法去選正確的人,所以(yǐ)隻能找正確的方(fāng)法。
技巧三:
為了確保每個人都掌握正確(què)的做事方法,他們把培訓中心都設立在(zài)生產線上。工作中學習,學習後工作,日本人搞(gǎo)培訓可(kě)謂真正的知行合一了(le)。日本(běn)企業一線員工的“定心”在於,能夠遵循企業內的基本製度和基本做法,時時達到(dào)企(qǐ)業對車間(jiān)現場管理及其他工作的基本要求,並(bìng)在此基礎上練就熟能生(shēng)巧(qiǎo)的工作技能,在看似平凡的崗位上做(zuò)出不平凡的業績。
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